5月15日，省教育考试院“招考讲坛”正式开讲。今年，是我省教育考试“十四五”规划研制之年，为了全面了解规划研制的内涵和基本要素，首期讲坛邀请南京大学龚放教授担任主讲。龚教授结合在南大的规划研制实践，以及国内外的范例，从规划研制理念、内容特色，以及研制成效等方面作了分析和阐述。

本文根据龚放教授的讲座作了整理，以飨读者。

作者介绍：龚放，南京大学教授，博士生导师，国务院特殊津贴专家。曾任南京大学高教研究所所长、教育科学与管理系系主任、江苏省高校设置委员会成员、教育部教育专业学位教育指导委员会委员、江苏省政府教育咨询委员会委员。

上兵伐谋：大学发展中的战略选择与规划

南京大学  龚 放

一、“上兵伐谋”：大学战略管理举足轻重

运筹帷幄、以计为本，都是指战略管理、战略选择。带兵如此，治国如此，办大学同样如此。大学的管理有三个要务：一是战略选择与规划，二是选贤与能，三是组织文化的建设。

《孙子·谋攻篇》中有“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”《汉书·赵充国传》中也有：“兵以计为本，故多算胜少算。”我们做规划就是要谋划未来的发展，在一定时期内，把中长期的战略设想细化成操作的范本。

（一）战略管理的含义

弗雷德•R•戴维在其所著《战略管理》一书中，界定为：“战略是组织的长期发展方向。它可以被广义地表述为组织应遵循的发展方向和为实现组织具体目标而需要采取的各种行动”。戴维对战略管理的定义是：“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，果断决策的艺术与科学”。

战略管理是指为了应对环境的变化与复杂性，对组织发展的全局和长远利益进行规划，确定组织的正确定位，为组织找出一个发展的新方向，以实现其目标。

战略管理通常被看作是一种行为模式，即如何保持长期行动的一致性。战略管理被组织用于统一行动、创造一致性或连续性，但最重要的是，它被用来赋予组织一个新的目标。

（二）战略管理的特点：全局性与复杂性

战略管理的范围比运营管理的任何一个领域都更为广泛，它关注的是在模糊的、非常规的环境中可能影响全组织，而不是某个具体运营单位的复杂问题。这种管理模式对于那些习惯于对所控制资源进行日常管理的管理者来说，是一种挑战。若想在高等教育管理中运用战略管理或影响战略的制定，则管理者需要培养全局观念，能够既看得见“树木”，又看得见“森林”。

战略管理具有一定的复杂性，因此需要在对困难问题“概念化”的基础上做出相应决策和判断。 

（三）战略管理的构成要素

1.战略定位。战略定位需要考虑诸多因素，主要包括：外部环境、内部资源和能力，以及利益相关方的期望和影响。

从一个学校来说，考虑战略定位，首先要考虑外部环境，那就是学科发展的世界趋势、知识生产方式的世界趋势，要考虑国家经济与社会发展的中长期规划、国家科技发展的中长期规划、国家教育发展的中长期规划等等，这些环境变化了，既给我们提出了挑战，也带来了机会。

2.战略选择。是了解整个大学层面战略和学科层面战略的制定基础，并识别未来战略的发展方向和方法。

首先，大学最高层的管理者需要考虑大学层面的战略选择问题，即组织的战略范围、教学、科研和服务各项职能之间的关系和大学如何为其确定价值、创造条件等等。

其次，大学也面临着在学科层面的战略选择，这就需要在了解国内外学科发展的态势和动向的基础上，识别本校的比较优势和比较劣势，以及某些特色和能力。

第三，战略可能在未来向不同的方向发展，因而需要考虑多样化和差异化的因素。

第四，大学也面临着不同的战略发展路径和方法的选择，因而必须坚持有所为有所不为。

战略发展方向的选择非常重要，因为它关系到大学战略定位和决策的成败，所以需要慎之又慎，仔细考虑。在制定战略的过程中，潜在的危险是管理者只考虑哪些最显而易见的行动方案，而忽略一些重要的、但尚不明显的需求。但是，最明显的并不一定就是最好的。

评判战略选择优劣的标准：一是战略的适宜性；二是战略的可行性；三是组织的利益相关方对这一战略的接受程度。

3.战略规划。战略规划是将业已定位和选择的战略转化为行动的蓝本、方案，是让顶层设计落地并细化，成为可以操作、可以分步实施的改革与发展举措。

比如，80年代中央根据5位院士的建议提出的“863计划”，就是面对世界高技术蓬勃发展、国际竞争日趋激烈的严峻挑战，启动实施的高技术研究发展计划，在对中国未来经济和社会发展有重大影响的生物技术、信息技术等7个领域中，确立了15个主题项目作为突破重点，从而使我国在航天事业等方面得到了很好的发展；与此相关的是80年代，时任南大校长匡亚明教授向中央提出的“835建言”，就是要为了90年代和21世纪发展，建议中央重点投资，加速建设50所左右重点大学，办成具有世界先进水平的一流大学，这对中国高等教育的发展战略产生了深刻影响。这就是选择有限目标，取得重点突破。

4.战略实施。战略实施是确保战略定位和战略选择转化为实践的必须途径。战略不只是一个好理念、一份陈述或一个计划，战略的意义只有通过战略实施才能得以体现。

战略实施的过程主要包括：改进组织架构、组织流程，厘定界限，理顺关系，促进要素之间的相互作用。调动资源并优化配置，确保战略的成功。

战略实施通常需要变革的过程包括：改变组织日常惯例的需求、改变组织文化特征的需求及克服组织变革遇到的阻力等。

5.战略评估

（1）检查战略基础。以了解构成现行战略的优势与弱点、机会与威胁等是否发生变化，发生了何种变化，因为什么原因而发生了变化。

（2）衡量战略绩效。将预期目标与实际结果进行比较，研究在实施战略目标过程中取得的结果。其中的关键是建立明确的绩效评价指标体系。

需要回答的关键问题：战略是否与大学内部情况相一致？从当前利用的资源角度看，战略是否恰当？战略涉及的风险程度是否可以接受？战略实施的时间表是否恰当？战略是否可行？等等。

（3）战略的修正与调整。在战略检查与绩效衡量的基础上，做出是否持续战略、调整战略、重组战略或终止战略的决定。 

二、大学战略管理成功范例

    1.哈佛、MIT在二次大战期间的战略选择与蓬勃发展。二战期间，美国根据国防的规划，将军工的研制交给大学，哈佛、MIT意识到大学不再仅仅是用来征兵的地方，主动接受美国政府在军工方面的研究定单，并由此带动了民用工业、民用学科的发展，从而促进两校逐步成为著名的研究性大学。

2.特曼与斯坦福大学的战略选择。特曼40年代末回到斯坦福，决心效法MIT，将斯坦福大学建成研究开发中心。他出任斯坦福大学工学院院长之职，提出两个重要的办学理念和一个天才的构想。

其一，要改变斯坦福的落后局面，必须改变自己的观念。大学不再是不食人间烟火的“象牙塔”，而是“为公共服务的机构”。要认识到联邦科研经费对大学发展的重要性，改变“耻于与联邦政府为伍”的态度。“政府资助的研究为我们提供了一个绝妙的机会。”

其二，预感到战后科技和工业会有长足发展，斯坦福大学不能再错过这次机会。斯坦福应当将研究重点向应用领域转移，特别是无线电通讯、电话、电视、飞机导航系统等电子工业。

特曼的一个天才的创意就是将斯坦福大学的土地划出一片，创建了斯坦福工业园。特曼将这一创意称为“我们的秘密武器”。他鼓励自己的得意弟子惠莱特和派卡德在帕洛·阿尔托建立自己的企业——惠普公司（HP）。这一公司后来称为硅谷电子工业的重心。斯坦福大学是IT业的圣地，创设了历史上第一个研究园区，毕业生年人均收入居全美大学之冠，HP创始人、NIKE总裁、YAHOO创始人、GOOGLE创始人……这些耳熟能详的名字皆出于此。

1953年，特曼在斯坦福建立了“优先合作项目”（Honors  Cooperative Program），允许附近的大型企业安排自己的雇员到斯坦福业余攻读硕士学位。50年代末，特曼的工程学院又建立了一个“企业联合项目”。

诸多优惠政策、地理上的接近、斯坦福逐渐强大的科研能力……使得园区企业对斯坦福的信任和依赖更深。

1966年建立了归能源部所有、由斯坦福大学代管的线性粒子加速器中心。不久即为斯坦福争得了两项诺贝尔奖。

1968年联邦政府给大学提供的研究开发经费统计，斯坦福大学获得4140万美元，仅次于MIT而居第二，超过哈佛（3917万）、伯克利（3403万）等高校。

三、我所经历的南大“战略选择”

（一）宏观思维不可或缺

首先，要有全球视野。防止“只知有汉，无论魏晋”。第二要有全局意识。中原逐鹿，捷足者先登。第三要有历史责任感，要有后人视今，犹今人视古的感受。

（二）“奇兵”来自何处？

南京大学在学术榜突破方面的成功案例。南京大学曾经采用SCI作为评价理科基础研究，以及人才培养质量的指标，当时采取这一举措的初衷，一是强化“取法乎上力争第一”的意识。基础研究只讲国际领先，不讲“国内首创”。南京大学从事基础研究的教授，必须有能力在国际学术舞台上进行竞争，接受检验。 其二，SCI等是国际公认的权威检索工具，具有科学性和客观性。其三，南大在高校学术竞争中具有突破的可能和“显示度”。1987年前后，每年SCI论文数超过百篇的中国大陆高校尚不过10所，位居第一的北大每年约为170篇左右，南大则仅仅与北大相差十几篇。其四，期待产生“水涨船高”的效应。南大的设想是，如果一般的教授都可以发表SCI论文，则高水平的教授必然会努力争取在更高水平，甚至在Science和Nature等国际顶尖刊物发表论文。

90年代南大在“学术榜”率先突破并“八连冠”，《1992年中国科技论文统计与分析年度研究报告》：被SCI收录的论文数统计，“南京大学有225篇，比上一年增长63％，并且在全国高校中首次做到年发表国际论文200篇以上而荣登榜首。”此后的7年中，南京大学保持了这种崛起和超越的强劲势头，连续率先突破年发表SCI论文300篇、400篇、500篇和600篇，连续八年在中国大陆高校中高居榜首。从1994年起，在论文引用这一重要指标评估中，南京大学也获得第一并“领跑”至2000年。

3.“多谋”还须“善断”

南大发展中的成功范例，如，匡亚明校长主政期间南大－霍大中美文化研究中心的建立；再如，曲钦岳校长主政期间将改革的思路确定为“以学科建设为龙头”，带动人才培养和科学研究的发展，而不像有些高校那样，把管理改革、奖励机制调整作为重点和突破口。还有，就是争取在学术榜取得突破等等。 

四、学科规划是战略选择的重心所在

1.学科发展的战略选择取决于战略定位。学科发展是“多科性”还是“综合性”，我们应该“仰望星空”还是“关注脚下”，以及比较优势与比较劣势的消长或转换，都是我们要考虑的。

2.学科发展的定位与战略选择。有舍，才有得。对于学科方展的定位要有两个层面的考虑：是争一流抑或争市场？是国家目标还是民生需求？

3.如何发展？有的学科发展如“老树新花”，即在原有的基础上进一步发展；有的学科的发展如“集珠成链”，比如南大在中国古典文学方面的学科发展就是很好的例子；还有内联外合，以及重联合、先科研、缓招生，等等，都是学科发展的原则。